Es muy posible que lo primero que piensen algunos lectores al leer en el título de este artículo la palabra “calidad” es que se trata de un concepto que en nuestras organizaciones está absolutamente asumido y, por lo tanto, integrado en la cultura de las empresas. Por desgracia, a mi juicio sigue perfectamente vigente la frase de Philip Crosby, uno de los “popes” en esto de la calidad: “Uno de los problemas con la calidad en la industria y los servicios es que nadie está en contra, a todo el mundo le parece bien. Pero entonces uno esperaría encontrarse más a menudo con ella”.
Mi edad (alguna ventaja tenía que tener) me ha permitido seguir la evolución del concepto de calidad a los largo de los últimos 30 años. Desde su incipiente introducción a nivel industrial (en España de la mano de los grandes fabricantes del automóvil como Ford, Opel, Renault, Volkswagen, etc.), hasta este momento, en el que nos podemos preguntar, ¿qué empresa que se precie no está certificada y por lo tanto ha interiorizado la noción calidad? Es cierto, el número de empresas certificadas es muy alto y con gran extensión en diversos sectores industriales y de servicios.
La realidad es muy distinta
Sin embargo, la realidad que me encuentro en el día a día son empresas industriales en la cuales la calidad está confinada a la producción. Es habitual encontrarse al departamento de calidad con una oficina en planta, en la cual una serie de empleados con bata y rodeados de equipos de medida (en muchas ocasiones diferenciados del resto), miden piezas, elaboran documentación, certificados, responden a no conformidades, etc. Por supuesto, pertenecen a empresas certificadas y que presumen de su sistema de calidad.
También es cada vez más habitual, encontrarse con líneas de fabricación que incluyen células o puestos de control 100%, con sofisticados y costosos sistemas de visión artificial, medición, láser, etc. Estas tecnologías han evolucionado tanto en prestaciones como en coste. Sin embargo, me suele asaltar la duda de si se opta por la solución más “sencilla” aunque sea la más costosa.
La calidad en la automoción
En el sector del automóvil, considerado puntero en calidad, se ha pasado de unos inicios en los cuales los fabricantes formaron y dieron soporte a los sistemas de calidad de sus proveedores con una asistencia, formación y supervisión constante y continua, a una nueva situación (por políticas de reducción de los costes internos de gestión de los fabricantes) en la que se realiza una mera exigencia de la homologación por terceros, según el referencial ISO/TS 16949 y la homologación inicial de productos.
A principios de este año salió a luz un problema en USA con el acelerador de varios modelos de uno de los principales fabricantes mundiales que supuso la llamada a revisión a más de 2,3 millones de vehículos. En este sentido, no puedo evitar preguntarme, ¿qué es lo que ha fallado: el diseño, los componentes, los ensayos…? Si tanto proveedores como fabricantes tienen sistemas de calidad homologados
Papel mojado</strong>
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Si nos aproximamos a las empresas de servicios, en muchas ocasiones cuesta mucho percibir que las organizaciones hayan interiorizado en su cultura el concepto de la calidad. Por ejemplo, cuando me encuentro con retrasos inexplicables en el aeropuerto (sin información, ni atención), ¿cuántas veces me habré quedado mirando los documentos certificados de calidad que cuelgan enmarcados (al lado una grandilocuente declaración de la dirección de la empresa de su compromiso con la calidad y la satisfacción del cliente) de la oficina central de la compañía aérea o del aeropuerto en cuestión? Para mí la conclusión es clara: es papel mojado.<br />
Si analizamos la evolución la norma o referencial base de los sistemas de calidad, es decir la ISO 9000 desde la ISO 9000:1994 hasta la ISO 9001:2000/08, el cambio ha sido sustancial ya que se ha pasado de una orientación de los sistemas del aseguramiento de la calidad hacia una orientación a la gestión de la misma. En este nuevo enfoque, las organizaciones deben definir su mapa de procesos. <br />
En mucha ocasiones este cambio se ha percibido por las empresas como una modificación de los requisitos y se ha solventado con la definición más o menos “bonita” de un mapa de procesos, pero no se ha profundizado en los procesos de la organización y mucho menos en los indicadores de gestión. En muchas empresas hablar de un cuadro de mando o de la gestión a través de indicadores es considerado superfluo o de difícil aplicación.
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<strong>La calidad se fabrica</strong>
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La verdad es que desde el sector TIC no se ha ayudado mucho a cambiar estas situaciones, ya que tradicionalmente se han enfocado las soluciones como respuesta a necesidades compartimentadas de las compañías (ingeniería, producción, RRHH, etc.), con costosas y rígidas integraciones entre soluciones y proveedores. Esto ha favorecido el mantenimiento del estatus quo de los sistemas de gestión. La calidad desde las TIC se ha tratado como un mero problema de gestión documental o de datos y no se ha percibido como un enfoque que abarca a las propias soluciones TIC.<br />
Afortunadamente algunos proveedores están cambiando el enfoque mediante un salto tecnológico enfocado a la creación de servicios (SOA), que permita no sólo la gestión de información en forma de datos o imágenes, sino que las soluciones permitan gestionar las interacciones internas de la organización y la relación tanto con proveedores como clientes y definir de forma flexible y adaptable los flujos de información y responsabilidades entre actividades.<br />
A modo de corolario, diría que las empresas deben refundir el concepto de la calidad en nuestras organizaciones sobre una idea simple pero fundamental: <em>“la calidad se fabrica o es implícita al servicio, no se controla”. </em>Pido disculpas si el lector considera como una provocación alguna de las percepciones que he reflejado. Pero mi ánimo ha sido precisamente ése, el de provocar al menos una reflexión en un ámbito que, a mi juicio, está muy acomodado y estático.
