El título puede parecer algo provocativo pero me permitirá el lector adentrarme en un terreno, que a fuerza de ser invocado, pierde su propio sentido. Hablamos de la gestión de proyectos, término muy manido, cuya praxis, está muy poco desarrollada en nuestro tejido empresarial. Evidentemente, la propia acepción del término, abre de manera extraordinaria un gran campo de actuación, por lo que, si me lo permiten, me centraré en el ámbito de la empresa industrial.
Pensemos por un momento en tres roles diferentes dentro de la organización. Por un lado, encontramos al director de Ingeniería con unas necesidades centradas en la planificación. Por otro, a la gerencia, con una necesidad imperiosa de conocer la situación de los costes del proyecto y su comparación con el presupuesto. Y por último, tenemos a la dirección comercial, con una clara orientación a la generación rápida de ofertas y a la potenciación de la velocidad de respuesta al cliente.
Sobresaturación de interacciones
A partir de la recepción de un pedido, el director de Ingeniería comienza a considerar todo un conjunto de elementos entre los que podemos señalar los más básicos: la búsqueda de proyectos similares realizados anteriormente, determinar la asignación de recursos-conocimientos que serían destinados a dicho proyecto y la visualización de las fases del mismo y las posibles subcontrataciones, dentro de las coordenadas que le impone el plazo.
Por otro lado, situemos a este rol en la realidad diaria de cualquier PYME. Me refiero al hecho de que cada vez tiene que estar más de los clientes para vender apoyando a la dirección. Además, los cambios de prioridades en el día a día le exigen una capacidad de re-planificación y, por ende, debe dar respuesta a gerencia del desarrollo del proyecto y las desviaciones respecto a lo presupuestado.
En definitiva, una sobresaturación de interacciones y un problema nuclear de gestión efectiva de su tiempo.
</strong>En esta “normalidad” hay un gran espacio para el voluntarismo y todo un elenco de costes sumergidos que forman parte de la misma y que son altamente significativos. ¿En cuánto valora usted el coste de la aceptación de esta normalidad?
Es evidente que estamos en tiempos de sobrecapacidad productiva, en donde la eficiencia organizativa toma un papel importante y en donde la tecnología debe dar respuestas potentes y sencillas a este escenario. Por supuesto, cuando hablamos de este ámbito de actuación tenemos que considerar la integración con el mundo del diseño (CAD) en el mismo, con todas las connotaciones que ello supone en cuanto a gestión del ciclo de vida de producto.
<strong>Gestión y colaboración<br />
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Si reflexionamos sobre las razones de este vacío existente entre una realidad, en la que el concepto de proyecto está en la misma esencia del desempeño de las personas y, por otro lado, una ausencia de la gestión real del mismo, nos encontramos con algunas claves fundamentales de este gap. Éstas serían, por ejemplo, la ausencia de una cultura de gestión de proyectos, la dificultad de implantación de las soluciones, el elemento de dificultad que introduce la gestión colaborativa en el ámbito interno y externo a la propia empresa y, por último, la necesidad de unas capacidades de re-planificación de los mismos.
En este momento existen soluciones en el mercado desarrolladas en tecnologías de última generación SOA que permiten una gestión potente, integrada y sencilla de todo este escenario. Por otro lado, entramos en un ámbito en el que la generación de servicios y su productificación, tienen un impacto en la gestión de proyectos y el modo de integrar al cliente. <br />
Pero éste sería un tema que por si sólo ocuparía un nuevo artículo…
