Existen tres ingredientes para el éxito de cualquier proyecto empresarial en el que las Tecnologías de la Información (TI) son un factor clave: las personas, los procesos y la tecnología. Siempre se suele dedicar mucho tiempo a seleccionar la tecnología adecuada, integrarla con los sistemas existentes y definir nuevos procesos. Pero, a pesar de que el concepto de gestión del cambio existe desde mediados de los 80, todavía se asigna una cantidad de tiempo insuficiente a las personas. La mayoría de los proyectos de TI implican algún tipo de cambio en la organización. Por desgracia, la mejor tecnología y procesos siempre fallarán si solo se tiene en cuenta a la gente cuando el proyecto ya está en marcha.
Se han escrito miles de páginas sobre la gestión del cambio, pero lo más importante que debe recordar es que está a punto de cambiar la vida laboral de los empleados, en especial cuando se trata de software de gestión de personal. Este cambio les beneficiará, pero para ello tienen que formar parte del proyecto. Pensando en esto, a continuación encontrará nueve consejos centrados en la gente que ayudarán a que su proyecto sea un éxito en términos de personas, procesos y tecnología:
• Implique a la empresa: empiece teniendo en cuenta desde el principio a TODOS los niveles del proyecto, desde el personal de base a la cúpula directiva. Esto significa asegurarse de que, cuando los altos ejecutivos estén articulando la visión del proyecto, esté presente un representante de cada departamento afectado que pueda ver, oír, sentir y contribuir a lo que se está gestando. Son las personas que ayudarán a identificar los principales retos desde el primer día.
• Comprenda los puntos de contacto: analice en qué parte del negocio se notará el mayor cambio. ¿Qué roles se verán afectados? ¿Quién necesita saber qué y cuándo? También es preciso pensar en la mejor manera de comunicar estos mensajes a toda la organización.
• Identifique los desafíos: los proyectos de gestión del cambio implican problemas predecibles, así que entienda cuáles son y a quien afectan desde el inicio del proceso. El Síndrome del Lavadero (ir añadiendo nuevos requisitos no planteados inicialmente) es un problema típico en las empresas. Aflorarán todos los efectos del cambio que están perfectamente documentados. Pero si es realista al respecto, en lugar de creer que está a punto de lograr el “proyecto perfecto“, entonces se podrá preparar y asignar recursos.
• El apoyo externo tiene sus ventajas: incluso si tiene conocimientos sobre la gestión del cambio y las grandes implementaciones de software, la participación de terceros aporta una visión “desde fuera de la pecera“. Si no ha recibido formación en técnicas de gestión del cambio y su impacto sobre las TI, entonces busque apoyo externo a través de su proveedor de software o de un tercero. Actualice, cree o adquiera sus herramientas y conocimientos sobre la gestión del cambio para afrontar las lagunas que puedan existir internamente. La gestión del cambio mal ejecutada puede empeorar más las cosas que dejarlas como estaban.
• Venda los beneficios: resulta obvio, pero a menudo no se refleja en la comunicación, porque las personas se centran en el pasado y no en el presente. Los usuarios pueden tolerar las molestias de los nuevos procesos o la formación si cuentan con apoyo y los beneficios se expresan de una forma clara. Demuéstreles cómo el proyecto mejorará sus vidas laborales; nunca resulta fácil y puede que su empresa tenga que implicar al departamento de RR.HH. desde el principio. Por ejemplo, ¿cuántas personas que empezaron un trabajo manual hace 40 años nunca tuvieron que demostrar su competencia en el uso de un ordenador portátil para hacer su tarea? ¿Y qué pasa con los directivos? Puede que algunos nunca antes hayan tenido al alcance de sus dedos datos exactos y oportunos para gestionar fuerzas de trabajo remotas y móviles. ¿Están preparados para lo que podrían sentir como una sobredosis de información?
• Estructure sus planes de comunicación: comprenda quiénes son los grupos de interés internos y externos del proyecto. Trabaje con su equipo de marketing en los planes de comunicación adecuados para cada uno y el nivel de contenido que requieren. Y lo más importante: ¿quién debe comunicarlo? Aunque a su equipo directivo no le guste la idea, el personal de base pueden ser los expertos en el negocio más eficaces para educar acerca de la nueva solución. Elija a las personas adecuadas para transmitir los mensajes correctos y deles el apoyo que necesitan para hacerlo.
• La formación de calidad es esencial: asegúrese de que la formación funcional es sólida y se realiza en el momento oportuno, por ejemplo no el día antes de que la nueva solución entre en funcionamiento. Debería abarcar cómo realizan las tareas, así como por qué se llevan a cabo. A menudo, los clientes cuentan con representantes de los departamentos clave que participan en las pruebas, y luego forman a sus compañeros. Estas personas normalmente conocen el sistema “de adentro hacia afuera” y pueden ofrecer un buen soporte a un equipo departamental.
• Pruebe la experiencia del usuario: esto es vital para el éxito. No se centre solo en los elementos funcionales de la implementación. Una interfaz de usuario bien diseñada puede ahorrar miles de horas al año, si se implementan las prestaciones correctas como botones de exclusión mutua, campos de búsqueda o una disposición mejorada. La clave está en el título: solo los usuarios pueden decirle lo que funciona en una interfaz de usuario.
Mi último consejo es acordarse de planificar pensando en el hecho de que los negocios cambian constantemente: el cambio no se detiene después de la implementación. Los equipos de proyecto se disuelven, los proveedores y los consultores siguen su camino. De modo que asegúrese de conservar el conocimiento necesario sobre el proyecto y el núcleo del cambio dentro de su organización. Si ha confiado en una empresa externa para apoyar su gestión del cambio, entonces procure que le formen a usted como parte del proyecto.
