Mapear los procesos de negocio y determinar las necesidades de gestión, son dos requisitos clave en las pymes modernas. La idea es mejorar y estandarizar los procedimientos para impulsar la eficiencia y la rentabilidad del negocio. Sin embargo, muchas iniciativas relacionadas con la optimización de estos procesos operativos no concluyen con los beneficios que se esperaba de ellas.
Los expertos de Datisa han identificado cinco de las principales causas que llevan al fracaso de estas iniciativas relacionadas con la gestión de procesos en el entorno pyme:
- No centrarse en la estandarización. Un ERP proporciona la visibilidad que necesitan los procesos de negocio críticos. Pero, si los procesos en sí mismos, son dispersos o inconsistentes, dará igual la tecnología que utilice la pyme para darles soporte. Si la organización, por ejemplo, tiene varias ubicaciones, es lógico que haya cierto grado de flexibilidad para introducir pequeños cambios. Pero, a grandes rasgos, es importante estandarizar los procesos, siempre que sea posible. De esta manera, se garantiza la fluidez del workflow en toda la organización. Y la mejora de la colaboración y el intercambio de información entre todos.
En este sentido, Pablo Couso, director comercial de Datisa, dice que “para determinar la estandarización de un proceso concreto hay que entender bien el porqué de ese proceso. Es decir, aclarar si las cosas se hacen así porque siempre se han hecho de esa manera. O saber si hay una razón empresarial convincente que explique esa metodología concreta”.
- Automatización de procesos ineficientes. Aunque un ERP permite automatizar algunas de las tareas que consumen más tiempo, esta tecnología se vuelve ineficaz si se utiliza para automatizar procesos empresariales que son ineficientes.
Muchas pymes se precipitan en la gestión de sus procesos empresariales, ansiosas por obtener resultados. Trazan un mapa de su estado actual, determinan sus requisitos y luego se los entregan al proveedor de ERP.
Lamentablemente, este enfoque puede ser un error costoso. Al final es casi seguro que la organización tenga que volver a revisar y mejorar sus procesos después de haber implantado una tecnología. Entonces el proceso de cambio será mucho más complejo y costoso.
En este sentido, la recomendación de Pablo Couso es “dedicar el tiempo necesario a mejorar los procesos con antelación. De esta manera, se podrán determinar mejor las funcionalidades tecnológicas que realmente necesita el negocio. La mejora de los procesos es un tema diferente al de la estandarización. Pero, la antelación es igualmente importante en ambos casos”.
- Falta de participación. Cualquier cambio que quiera introducirse en los procesos de negocio debe contar con la participación de los afectados. Si no se tiene en cuenta este aspecto, es posible que se queden ocultas demasiadas ineficiencias. Los afectados son las personas más y mejor cualificadas para determinar qué procesos funcionan y cuáles no. Por eso, es importante que participen en el mapeo de los procesos. Ellos tienen un conocimiento práctico de los puntos débiles y pueden ofrecer ideas interesantes para optimizarlos.
Por otro lado, el apoyo de los directivos también es importante. Si la dirección no participa en la mejora de los procesos, es posible que estas iniciativas acaben desviándose de los objetivos generales. El compromiso de la dirección suele estar vinculado, además, a la asignación de los presupuestos y recursos necesarios para sacar adelante el proyecto.
- Gestión precaria del cambio organizativo. La modificación de un proceso de negocio suele producir debates internos. Incluso, puede generarse confusión, especialmente si se cambian o se suprimen procesos empresariales “probados”.
Aquí es donde la gestión eficaz del cambio es determinante. Limitarse a informar sobre la puesta en marcha de los nuevos procesos y cruzar los dedos para que todo el mundo se adhiera al cambio, no funciona. Más bien, alimentará cualquier sentimiento de frustración que se pueda estar gestando.
En cambio, si la comunicación viene desde arriba y se inicia como parte tangencial del cambio, los resultados serán más positivos. La dirección debe comunicar con claridad y transparencia cuáles son los cambios previstos. Y, compartir detalles como:
- Por qué cambia la organización
- Por qué se producen los cambios en este momento
- Qué procesos cambiarán exactamente y en qué términos lo harán
- Qué permanecerá igual
- Qué riesgos implica no cambiar
En definitiva, las pymes que estén planificando la mejora de la gestión de sus procesos de negocio o la reingeniería de sus procedimientos, deberán salvar algunos escollos. Evitar el fracaso en la gestión de los procesos empresariales es posible, si se conoce la metodología adecuada. Y, si se cuenta con los socios tecnológicos óptimos.
