No puedes transformar lo que eres si no transformas lo que haces. De alguna manera, el COO (director de operaciones) tiene la peor parte en cualquier transformación digital. El CEO puede decir cómo realizar la transición en términos generales; el CFO puede estudiar cómo se ven afectadas las finanzas. Ambos se centran en ‘lo que eres’. ¿Y el COO? Tiene que abordar ‘lo que haces’: deberá hacerse cargo de los detalles más complicados de los procesos operacionales, del continuo cambio de gestión y del alineamiento cultural, ya que todo ello recae sobre sus acciones y sus decisiones. Utilizando las herramientas habituales de personas, procesos y tecnología, es el responsable de convertirse en el motor que impulse a la compañía hacia sus nuevos objetivos. Y no es tarea fácil.
Y es más complicado aún puesto que no puede sencillamente imponer los procesos y tecnologías necesarios a los empleados. Cualquier nuevo proceso es, por definición, dinámico, y los COOs ignoran este constante cambio bajo su propio riesgo.
Un reciente webcast de Forrester sobre “ser prácticos” en transformación digital citaba las palabras de Allen Bonde, VP y Research Director de Forrester: “muchas empresas están fallando en su transformación de forma radical y a gran escala”, e indica que operaciones es parte del problema. “Las personas tienen que centrarse más en pasar de los esfuerzos de transformación a los esfuerzos de innovación. Y tienen que encontrar la forma de hacerlo para mejorar los procesos diarios”.
Tiene sentido, ¿verdad? Mientras la compañía se transforma desde lo que era hacia lo que queremos que sea, necesitamos innovación constante para que haga lo que queremos que haga. De hecho, probablemente necesitaremos innovación constante sencillamente para saber lo que podríamos ‘querer’ que haga.
Esto no es solo un problema tecnológico. Aunque la automatización de los procesos es importante, lo es incluso más que las personas y procesos de la compañía se adapten al cambio, y no solo a los cambios que suceden ahora mismo, sino al cambio constante y a la cultura de cambio que estamos intentando crear. Las personas son el corazón de la compañía, y por tanto deben estar en el corazón de la transformación digital.
Todo esto recae en el terreno de un COO, y puede apoyar o minar sus esfuerzos. Como explica Bonde, “la mejora operacional avanza posiciones en las gráficas, ya que las personas buscan no solo invertir en nuevas tecnologías, sino también buscar formas de actualizar su experiencia digital. Al mismo tiempo, tienen que estar seguros de ofrecer una base cultural para el cambio constante”.
¿Cómo puede un COO hacer todo eso? Hay algunos elementos críticos, y por supuesto, los datos y el analytics son clave. Veamos:
- Ponerse serios con el storytelling. Las personas no se mueven tanto por los datos como por las emociones. Se ven influidos por los datos, sin embargo, cuando estos les cuentan una historia, les dan algo por lo que emocionarse, les muestran cómo se ven afectados, etc.
- Benchmarking: Se dice que el conocido empresario Andrew Carnegie puso toda la producción de acero de cada planta en un gran panel para que todo el mundo pudiese verla. Esto inició una ‘competición’ entre las distintas líneas de producción e hizo que todo el mundo trabajase para hacerlo mejor. Con la transformación digital necesitamos esta misma ventaja (más productividad), pero también queremos estar seguros de que los empleados cumplen las metas adecuadas, incluso aunque los objetivos específicos cambien cada día. Así, distribuir tablas (o mostrarlas en lugares visibles) donde se incluyan benchmarks o comparativas, pueden mantener a los empleados alineados y competitivos.
- Mostrar el producto que vendes. Las compañías que están sufriendo una transformación digital normalmente están recibiendo nuevos datos y aprovechando los existentes para crear nuevos productos. Cuando los empleados ven cómo se utilizan, aprovechan y comparten esos datos, se comprometen más con la compañía y se sienten más responsables de los productos a título personal.
- Mostrar los beneficios a los consumidores. Si nos estamos centrando en crear una cultura del cambio, los empleados querrán saber que no se trata de cambiar por cambiar. Mostrar las métricas de clientes (satisfacción, redes sociales, sentimiento, tasas de retorno, etc.) les ayudará a conocer a los clientes mejor, y a entender la necesidad de un cambio positivo cuando se produzca.
Una ilustrativa analogía de la transformación digital es la crisálida. Ella necesita más que una simple idea (quiero ser una mariposa), necesita que cada célula y proteína de su cuerpo sepa cuál es su objetivo. Si alguna de ellas falla o se retrasa, no habrá mariposa al final. La labor del COO es guiar a todas esas células para que realicen su parte del trabajo en una compañía en transformación, y al mismo tiempo, guiar también a los consumidores en el proceso.
Y sí, se necesitan grandes cantidades de datos y de análisis, pero cuando la visión y la ejecución van de la mano y se apoyan en datos fiables y análisis sobre los que pueden actuar, es cuando realmente el COO puede desarrollar su papel.
